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亚马逊的杰夫主义(一)

18-08-28 15:47    作者:一只花蛤    相关股票:

原创: 姚斌     一只花蛤的价值投资 
2018年8月13日  文/姚斌

正当亚马逊市值逼近万亿美元之际,我更加想知道究竟是什么原因导致了它如今的万丈光芒。或许能够解答这个问题的,就是布拉德·斯通的《一网打尽:贝佐斯与亚马逊时代》。这本书生动地展示了亚马逊20年来的发展历程。作者斯通长期观察亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯,亲眼目睹了亚马逊的从小到大、从大到强的辉煌过程。这是讲述一个不为人知的故事,是继山姆·沃尔顿后最伟大的创业成就之一。

贝佐斯29岁时给人的印象就是开始谢顶,面色苍白,不修边幅,是个典型的工作狂,他已经在华尔街工作了7年,认识他的人都认为他才智过人,拥有无穷的信心。他在普林斯顿大学毕业后,曾为股票交易者开发过私人电脑网络。那时的贝佐斯就显示了许多特质:自律并且严谨,经常随身携带笔记本,记下自己的想法。如果有更好的方案呈现出来时,他就会随时抛弃旧观点,接受新想法。他是最善于反身的人,对生活中的很多事都有自己的处理方法。他在肖氏公司时,与公司创始人戴维·肖过从甚密,那时他就和肖酝酿了一个想法,要打造一家“网罗天下所有商品的商店”。但最终他认定最佳选择的是图书。不久他就离开肖氏公司,于1994年7月创建了网上书店“Cadabra”,因其发音类同“死尸”,后改“亚马逊”,那是世界上最长最大的河流,可以湮没其他任何一条河流。其含义深远。

贝佐斯将亚马逊选择在西雅图,对公司的初始投资是1万美元,后来又追加了8.4万美元无息贷款,其父母也投资了10万美元,因此早期亚马逊更像一个家族企业。创业初期十分艰难,仓库放在地下室,200平方英尺,没有窗户。网站内容贫乏,打开网页速度缓慢,根本没有吸引力。供货渠道缺乏技术含量,送到顾客手中的书短的一周,长的几周甚至一个多月,利润微薄。可是贝佐斯竟然说,“并非为了赢利而销售,而是通过帮助顾客做出购买决定来赢利”。在正式上线的一周内,亚马逊收到了1.2万美元的订单,但只送达了846美元的图书,第二周收到了1.4万美元的订单,发出了7000美元的图书,从一开始亚马逊就为赶制订单而疲于应付。那时,亚马逊拥有13.9万美元的资产,其中6.9万元美元为现金,公司已赔了5.2万美元,预计还要赔掉30万美元。贝佐斯需要大量资金,他对投资商说,公司有70%的可能性会失败。但贝佐斯踌躇满志:终有一天,人们会高速上网,网络购物可以实现人们想象的万货商店的梦想,商店里拥有海量的库存。

1996年第一周,亚马逊月收入增长了30%-40%,每日订单量保持了两倍速度的增长,规模堪与当初的巴诺书店和鲍德斯比肩。贝佐斯开始建立编辑团队,团队的宗旨是使亚马逊成为最权威的网上图书信息源,并用精炼的文学语言来复述这家个性化书店的信誉度。公司实行的第一项创举是,当其他网站把顾客链接到亚马逊来购书时,允许该网站赚取一笔费用,亚马逊为这些授权网站的推荐行为支付8%的佣金。这个联手项目是一个最卓越的创见,从一开始,这个模式就使亚马逊把它的触角伸到各个网站,以在竞争来临之前确立自己的地位。那年春天,贝佐斯决定发行风险基金,他的合作伙伴给他的公司估值1000万美元。而公司那年的销售额为1570万美元,亏损580万美元。凯鹏华盈投资了800万美元,获得公司13%股权,市值约在6000万美元。

1997年,亚马逊完成首次公开募股。而贝佐斯也不断构建他的“杰夫主义”。贝佐斯认为亚马逊应该拥有一种不同的文化,那就是所有的员工都要不知疲倦,为了基业长青和提升他们的价值而努力工作。雇用最优秀和最聪明的员工是公司走向成功的保证,他亲自面试了所有有潜质的应聘者,并询问他们的SAT(学术能力评估测试)的成绩。他宣称,“每次招募员工时,无论是男性还是女性,都要一个比一个水平高,只有这样才能使整个人才储备的标准提高。”贝佐斯喜欢向应聘者询问一些奇怪的事情,像“美国有多少座加油站”,以此来测试员工的思维能力。贝佐斯不需要正确答案,只是让员工展示其创新能力,来寻找解决问题的最佳方案。如果一位有潜力的应聘者想在工作与家庭之间寻求平衡,那他就大错特错了,贝佐斯肯定会把他拒之门外。但是亚马逊的高管们却持怀疑态度。他们年薪不高,期权价值不稳定,医疗保险也不完善,还有近乎疯狂的工作节奏,不知道公司这样的财务背景如何吸引人才。亚马逊没有收入,未来预计也不会有太高的收入,在这里看不到任何吸引力。

对于首次公开募股,贝佐斯相信,公开募股是一个全球化的品牌战略,可以巩固亚马逊在顾客心目中的地位。在那些日子里,贝佐斯抓住任何机会在公开场合露面,告诉人们亚马逊网站的发展历程,网上竞争正在迫近,因此要像图书销售垄断巨头巴诺一样占据市场。1996年,亚马逊销售额只有1600万美元,而巴诺达到了20亿美元。但是贝佐斯坚信,越是名不见经传的小公司,越有取胜的可能。贝佐斯向他的员工展示了真实的自我,感染人的大笑,神经质的举止,异乎寻常的自信,比想象中还要固执。他偏执地认为,员工都要不知疲倦地卖命,并且经常大发豪言壮语,雄心勃勃,但却行事谨慎,一些计划有时甚至连高管都蒙在鼓里,但他的计划泄露出去时,这些计划肯定也不是什么宏伟计划。那时他想建立第二个西尔斯,即一家在零售业占据主要地位的常青树。他还经常让人扫兴。当亚马逊第一次突破单日5000美元订单时,有人提议搞个聚会,他说,将来会有很多意义的事,我不想这样庆祝。

彼时的贝佐斯采用的战略是“扩张优先”。这意味着公司越长大,就越能从批发商那里拿到低价货物,渠道能力就会越强。公司成长越快,就能进军更多的领域,那么就有资格加入电子行业前沿领域,并树立新品牌的角逐。这个战略对于亚马逊而言极具紧迫性:领先的企业现在要保持这种紧迫的状态,只有保持领先地位才能为顾客提供最优质的服务。这意味着亚马逊的每一位员工都必须加倍努力,今后就没有任何公休日可言,包括周末。没有人说过不能休周末,也没有人认为可以休周末。任何一项工作都是冷冰冰的最终完成期限。有一个员工连着8个月不休息,甚至将他的标致旅行车都忘了。这辆车违规停在一座公寓旁,以至于堆了一搂信函,其中都是罚款单。最后一张通知单通知,车已经以700美元的价格拍卖了,而他尚有1800美元的汽车贷款没还清。这位员工说,一切生活都好像凝固了,你被困在一个类似琥珀的盒子里,但在那个琥珀里,你需要疯狂的工作,任何人都难以想象。

1996年秋天,亚马逊致力于为每一位顾客定制个性化页面,凭借顾客购买的书来推荐书单,这个项目被称为“同质”。同质造就了亚马逊个性化这伟大业绩的基础。贝佐斯相信,这一电子商务的优势将是其他实体对手所不能匹敌的。“以前再伟大的商人也意识不到顾客所具有的个性化特征,只有电子商务才能改变这一现实。”此时亚马逊还是极力向外扩张,因为贝佐斯认为,当公司规模还非常弱小时,其他大公司会随时出现,并且极力抢夺你的果实,因此我们必须平衡竞争力量,来和那些老牌图书销售商抗衡。与此同时,贝佐斯想改造所有的营销理念,例如建议每年要评估广告代理公司的业绩,以便让他们不断为争取到亚马逊而产生压力。贝佐斯也不断地雇佣、解聘,努力寻找和他一样想打破常规的人,充实高层后备力量组建杰夫团队。贝佐斯说,如果我们能成功,到2000年,我们就会成为一家拥有10亿美元的公司。

三年来的销售业绩表明,公司已经走出了自己的路。亚马逊不像其他零售商那样,他们对业绩不太好的周期同样也信心满满。当顾客的书到货时,他们立即用信用卡支付,但亚马逊和图书批发商几个月才结一次账。每一笔交易后,贝佐斯把大部分收入存在银行里,为的是使资金稳定,以用来投资公司的运行及扩充实力上。公司还在投资资本收益率上希望得到更高的回报,不像其他传统零售商把货物储存在全国成百上千家店里面。亚马逊收入中的固定成本回报比例要比其他线下竞争对手高,换句话说,贝佐斯认为向亚马逊的基础设施投入1美元,相比投入到其他传统零售业,能得到呈几何级数的回报。这也难怪,当时亚马逊的年销售量已经接近6000万美元,但基础设施却远远跟不上。还有些投资商要求亚马逊进军其它领域,但贝佐斯坚持只经营图书。

1997年初,贝佐斯在哈佛商学院演讲时说,任何公司都有自己习惯的做事方式,要对一种新的营销模式采取敏捷的态度或执着于此并非易事。对于亚马逊,扩充商品门类势在必行,贝佐斯想把公司打造成为可塑性更强的企业。亚马逊网站的座右铭就是,把世界上最大的书店变成经营图书音乐和更多产品的网站,不久后,这个世界上门类最齐全的网站就是万货商店。贝佐斯比任何人都相信互联网终有一天会改变公司和顾客的现状,因此他才会毫不犹豫勇往直前。那时亚马逊开设了5家具有现代化设施的物流中心,但为了节省开支,不得已关闭了两家,解雇了上百名工人。对于这些挫折,贝佐斯非常镇静,促使他更加坚定地向新领域扩张。

在1998年的致股东信中,“大胆”这个词被用了好几次:“当我们看到获得市场领先地位的可能性很大时,做投资决定就要大胆,而不要畏首畏尾。这些投资有时会获得回报,有些则不能,让我们从了解中吸取宝贵的经验。”信中还阐明公司将会依据长远目标来进行决策,鼓励自由现金流和市场份额的增加,而不是把目光仅放在短期效益上。“我们相信评估成功的根本标准在于我们长期创造的股东利益。这种利益源于我们扩张和巩固现在市场领导地位的能力。我们的市场领导力越强,我们的经济运行模式影响力就越大。市场领先可以直接创造高收入、高收益率、更快的资金周转率以及更高的投资回报率。我们首先用市场领先地位的指标来衡量顾客数量、收入的增长、顾客的回头率以及品牌的竞争优势。我们已经投资并将继续扩大投资,以扩展和利用我们现有的顾客量、品牌影响力和基础设施建设,争取发展成为一个永久性的专营公司。”致股东信在亚马逊内部成了圣经,公司也坚持尽量遵守其中提到的承诺和原则。

当公司不断成长时,贝佐斯还有一种表现,越是别人怀疑时,他越对此信心十足。贝佐斯吸取了沃尔顿自传中的精华,而且沿用沃尔玛创始人的节俭作风以及“崇尚行动”的做法,并使其融入亚马逊的文化中。在贝佐斯送给一个人的沃尔顿自传中,他强调了一段文字:要从竞争对手身上吸取最好的想法。贝佐斯认为,每一家零售企业都应该站在前一位巨人的肩膀上。他就具备了山姆·沃尔顿所描绘的那些品质,一直不愿让亚马逊屈从于任何官僚的慵懒作风,希望不断有新的想法涌现,想方设法改进过去做法,以吸引更多的顾客,始终走在对手的前头。1998年科技股疯狂时,亚马逊股票仅一天就上涨了46美元,三周后达到了400美元。网络报道对亚马逊极尽溢美之词,但贝佐斯不为其所动。他以一种独特的方式加速亚马逊的成长。他推断,如果网络有扩张地盘的机会的话,亚马逊就会火速去开拓这片疆土。当时他说,“我们不把自己当做一家书店或音像店,我们想成为能让顾客自由选择任何货品的地方。”有两条途径可以实现这一梦想,要么就慢慢发展,引入一个产品门类,然后再引入另一个产品门类;要么就全线进军。贝佐斯将这两种方法都尝试了,员工们把这些称作“狂热梦想”。

然而面对公司实际问题,贝佐斯的狂热梦想逐渐消退,于是亚马逊开始寻找更加系统化的路径来扩展公司的业务范围。亚马逊销售音乐和DVD,卖过玩具和电子产品。贝佐斯又想应该把公司文化重新注入虽然年轻但不断壮大的队伍中去。最终达成了5项核心价值观:顾客至上、勤俭节约、崇尚行动、主人翁精神和人才招聘高标准。后来又加上一条:创新。为了强化崇尚行动,贝佐斯又创造了“放手去做”这一奖项,这是对员工的认可。说明公司非常支持员工发挥主动精神取得显著成绩,尤其是在其主要工作职责之外取得的成绩。即使员工出现了很大失误,也应该获得褒奖,因为他们承担了很大的风险并在这过程中展现了足智多谋的一面。但是员工都抱怨工作强度太大,他们总是夜以继日精神高度紧张,而贝佐斯也总是不断重申要用心工作、努力工作和超时工作。贝佐斯说,“我们来公司是为了做事的,这是重中之重。这也是亚马逊文化的标志,如果你应付不了,无法全身心投入,那你就不适合在这儿干。”

然而,员工们除了看到一大堆亏损数据以外,看不到别的任何有用的内容。而贝佐斯坚持认为,只要是和顾客利益沾边,公司就要全力以赴去满足,他否定任何为盲目实现高效而做出的计划。他在会上说,在这种环境下,如果你筹划的时间超过20分钟,就是在浪费时间。华尔街也在不断质疑亚马逊,认为沃尔玛和巴诺将会摧毁亚马逊,因为其销售额大幅上升,但亏损也越来越多。有人预测,亚马逊未来数十年也不会赢利。但贝佐斯打算快速进发,朝着赢利目标迈进。贝佐斯亲自起草了一个创新型报表。他随心所欲地把精力放在了新产品开发、公共关系的营造和其他户外活动以及家庭上。只是亚马逊的致命克星混乱局面依然在延续,因此亚马逊一直在尽量改善工作程序上的无序状态。公司本身最清楚这一点。它的内部账目非常混乱,物流的迅速发展导致大量的货物错放和丢失。虽然1999年它的销售额增长了95%,公司吸引了300万新顾客,但它还是靠近危险的边缘,2000年它不断亏损,数额超过了10亿美元。

亚马逊疯狂扩张时期管理层的混乱状态,只是对公司信念进行长时间检验的开端。在科技股泡沫破灭后,公众和员工都对贝佐斯大为失望,因此质疑它是否还能活下去。亚马逊股票上市后,股价一度突破每股107美元(配股后),然而在随后的21个月里,股价不断下跌。《巴伦周刊》的一篇文章指出,像亚马逊这样的网络公司正在以疯狂的速度自毁前程。这又加剧了市场的恐慌。公司高管对公司不抱太大幻想和投资商的疑虑迫使贝佐斯改变经营方式。公司把“扩张优先”的运行方式变为“规范仓库管理”。其标语上写着:自律、效率、杜绝浪费。新产品门类上线的步伐放慢了,基础设施也进行了升级换代。贝佐斯给亚马逊重新定位,把精力放在每天推出低价商品的策略上,寻找降低成本的途径。

(待续)


 
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