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亚马逊的杰夫主义(二)

18-08-30 09:59    作者:一只花蛤    相关股票:

原创: 姚斌     一只花蛤的价值投资 
2018年8月15日  文/姚斌

2000年,一个名叫拉维·苏里亚发表了亚马逊的研报。他分析了亚马逊前一个季度的巨额亏损,认为公司目前正处于危机之中。有一份报告让亚马逊颜面扫地:“从债券的角度分析,我们发现亚马逊的信用度非常不佳而且每况愈下。”投资商应该不惜一切代价消除亚马逊的债务,公司在渠道等方面的表现“也相当不专业”。最致命的分析是:“我们确信,公司在未来的4个季度中,现金流会枯竭,除非它能变戏法似的变出另外一笔资金。”苏比亚的预测在全世界引起哗然。报纸纷纷在头条披露此事,投资者纷纷抛出亚马逊股票,致使其股价下跌了20%。贝佐斯对苏里亚的反应是,“这是一堆不折不扣的废话。”实际上,当时亚马逊拥有近10亿美元的现金和债券,足以应对供货商的欠账,而且公司资本运行还会继续从销售中获得收入以投资于公司运行。亚马逊在削减成本上还是有所建树的。亚马逊的财务主管说,认为亚马逊处于危险边缘,引起恐慌的最重要原因是直觉而非现实。

随着亚马逊的声誉和品牌不断受到媒体的攻击,贝佐斯开始绝地反击。突然之间,他频频现身媒体,接受报刊记者的采访,与投资人交谈,坚称苏里亚的分析是错误的,亚马逊方面没有问题。此时贝佐斯表现得信心十足,因为他对杰夫主义已经驾轻就熟。他再次重申,为了基业长青,一定要恪守诺言,从失败中总结教训,创建一个品牌,不仅经营好图书和媒体产品,还要重新从顾客入手,从零做起。每当提到苏里亚时,贝佐斯都会予以反击:“……无论如何我们都需要用历史的眼光来看待问题……我的意思是,我问你一个问题,就是你认为公司的股票在过去三年内表现如何?事实上公司股票上涨20%!因此人们的质疑是正常的,我经常谈论亚马逊网站,我不想和谁争论,但我们还是要面对不同的声音。”

但是贝佐斯还是仔细核查资产负债表:虽然公司的增长是合理的,但其固定成本开销太大,必须大幅度压缩开支。而媒体依然没有让公司得到片刻喘息。他们指责公司应该按照形式上的会计标准来衡量公司的收益率。而苏里亚则继续以负面报道打压亚马逊。整个市场似乎都倒向苏里亚以及分析师们的相同意见里,认为亚马逊不过是建立在飘摇不定、充满泡沫的股票市场上的一个狂热梦想。不过贝佐斯认为,苏里亚的思想中展现了非理性逻辑思想的迹象,由此影响到广泛的市场。亚马逊财务部的一位高管用苏里亚的名字创造了一个术语来表示一百多万的超级数学错误。

随着苏里亚继续打压亚马逊,亚马逊股票从每股57美元跌到33美元,市值几乎损失一半。贝佐斯的股票资产从原来的61亿美元萎缩到20亿美元。亚马逊员工开始担忧起来。贝佐斯则告诫员工不要受到与日俱增的悲观情绪影响:“当股票股价涨30%时,你并没感觉到你比过去聪明了30%,因此股票股价跌30%时,你也不应该感觉比过去愚蠢了30%。”他还引用了本杰明·格雷厄姆的话说:“从短期来看,股票市场像是一个投票机。从长远来看,股票市场是一个计量器。”它能衡量一个公司的真实价值。如果亚马逊把重心放在顾客身上,那么公司的前途就会一片光明。贝佐斯沉迷于提升顾客体验,只要看到谁不专心,或者他认为没有展示其大胆设想才能的都会首当其冲成为他的出气筒。他也讨厌顾客打电话进来,认为这是系统设计的缺陷,他相信顾客可以通过自助服务自行解决问题。当顾客打进电话时,他希望快速并且一次性的解答顾客的问题。

2001年,苏里亚又一次冒出来,对亚马逊的储备资金提出质疑。亚马逊面临着高达1.3亿美元的债务利息,如果公司继续亏损的话,苏里亚预测公司到年末将会面临严重的资金短缺。亚马逊的发言人反驳说,苏里亚的预测非常愚蠢。投资者受到苏里亚分析的影响,使得亚马逊的股价一路狂跌,一直跌到一位数。但是贝佐斯依旧坚信他的事业会取得最终的胜利。与此同时,亚马逊对员工的股票期权进行重新定价,以三股原始股来交换目前价格的一股。这个举动是想激发员工的士气,虽然随着股票不断探底,他们的期权已经没有价值了。亚马逊还宣布了打算裁减1300名员工的计划,这占全部员工的15%。几个月前刚被雇用的新员工也立刻被裁掉,他们的事业和个人生活全都陷入了困境。

一直到2001年初,亚马逊的地位和前景依旧令人堪忧。问题不光在于不断萎缩的资本市场,还在于过剩的人手和扩张的力度。最早经营的书籍依旧占业务量的大半,多年来平均每年以两位数上涨的趋势也不断趋缓。虽然亚马逊一再鼓吹它的低价策略,然而有时它们的价格比竞争对手还高。但是像沃尔玛和好事多一样,亚马逊也推出“天天低价策略”。因为如果亚马逊能在价格上占优势,公司就能获得无限量的货品并向顾客提供便捷服务,这样顾客就可以省去驱车前往超市和排队的麻烦。贝佐斯说,零售商分为两种:一种是想方设法怎么多赚钱,一种是想方设法让顾客怎么省钱,我们属于第二。这是典型的杰夫主义式的名言。

贝佐斯邀请吉姆·柯林斯到公司讲他的《从优秀到卓越》。通过借用柯林斯对飞轮效应和自我强化所下的定义,贝佐斯描绘了公司步入良性循环的前景,他相信这会成为公司发展的强大动力。公司的未来蓝图是这样的:以更低的价格来吸引更多的顾客。更多的顾客意味着更高的销量,而且也会把付给亚马逊佣金的第三方销售商更多的吸引到网站来。这样也会使亚马逊从固定成本中赚取更多的利润。而更高的效率会使价格进一步降低。任何一个飞轮只要运行顺畅,就会加速整个循环过程。看起来,公司中最终领悟了运行的法则。贝佐斯认为口碑可以起到像顾客宣传亚马逊的作用,他想用节省下来的营销费用来提升顾客的体验,并加速飞轮的运转。正如当时所发生的一样,亚马逊正在进行一场试验,实际上就是免费送货。

在接下来的一年里,亚马逊的高管们纷纷辞职,他们之所以离开是因为股票价格持续低迷,手里持有的股票价格一直踟蹰不前,并且他们对公司目标也失去了信心,薪水也比较低,所有这些都证明他们在短时间内不可能坐拥财富。几乎所有的人都认为亚马逊的黄金时代已经过去,公司内部的矛盾几乎到了不可调和的地步。但是贝佐斯依然对自己的信念矢志不渝,从来没有过丝毫懈怠。他的禀赋在于能促使并激励员工不要对自己太迁就。他把主要精力放在公司的无限经营范围上,而不是短期内促进收入增长的合作项目上,无论多么有利可图。

2002年1月,亚马逊迎来了第一个盈利的季度,对外公布净收益额为500亿美元。虽然每股收益少得可怜,但还是标志着有向好的方向发展的迹象。公司营销的费用下降,来自于英国和德国的国际收入增加了。网站上大肆宣扬的第三方销售额占了公司订单的15%。值得称赞的是亚马逊公司从有争议的会计准则和常规做法两个方面赢利了。亚马逊最终向世人宣告,它不是网络中的另一个短命鬼。在随后的市场交易中,公司的股票价格涨了25%,终于挣脱了一位数。到了第二年的第一季度,亚马逊的销售额第一次在非节日期间冲破了10亿美元,为第一个盈利年度奠定了基础。在公司朝着乐观的方向发展时,亚马逊认为要尽早把1998年第一个债务周期的债券赎回,在到期日之前把5年期未偿付的债券按值全额付给债券持有人。当亚马逊宣布这一决定时,大家非常想知道那个宿敌苏里亚正在想什么。

1998年亚马逊拥有员工2100名,到了2004年达到了9000名。在企业规模扩张的同时,管理上的混乱也相伴而生,所有的企业都会经历这样的关键时刻。亚马逊在成长的过程中也经历了严峻的考验。当公司日益壮大且目标更加远大时,企业内部的结构就会变得更加复杂,要使员工协调协同起来并采取快速行动,难度会越来越大。比如,在物流中心,管理上的混乱不是抽象的,而是实实在在的。就体现在系统经常瘫痪,数个小时都不能恢复正常工作,地板上堆满了货物。贝佐斯想多管齐下,但公司在相对独立的各个部门之间进行协调配合时耗费了大量的时间。在后来的会议和演讲上,贝佐斯发誓要把亚马逊的经营重点放在权力下放和独立决策上。他认为员工之间的合作是在浪费时间,最容易出现问题的部门才最适合解决问题。这些观点独树一帜,这预示着在未来十年高科技领域会出现类似于传统智慧的思想。对这一思想持赞同意见的有谷歌、亚马逊和后来的脸谱网,这些公司全都从精益而敏捷的软件开发的理论中借鉴了部分经验。

贝佐斯从以前的技术产业巨头那里吸取教训。他用最简单的方式来整合人力资源,所有的员工必须为公司创造效益,他需要实干家而不是主管,需要的是一支具有创新精神的独立团队,各自为战是最好的方式,而管理班组的工作是徒劳无益的。整个公司按“两个比萨团队”的模式进行重组,员工要组成不多于10个人的独立团队。他们可以互相抢夺资源,可以互相学习,可以效仿达尔文的适者生存理论。小组工作不受公司内部交流的约束,这些自由组合的团队可以加快行动速度并提高给顾客送货的速度。贝佐斯把混沌理论运用到管理中,但他意识到组织结构的复杂性时,他通过把公司化整为零来达到意想不到的效果,这是一个非常崇高的目标。当然有的效果也不是很好,因为有些部门不需要这样的组织方式,比如财务部。应对策略的主张和人类本性的一些基本面发生了冲突,当公司只通过最终结果来评定功过时,就必须建立一个个人的评价体系。

史蒂夫·乔布斯以他对顾客需求的深刻理解而著称,但同时也会因为与同事不睦而闻名。贝佐斯与之相似。在凝聚共识和改善员工操守方面,他所拥有的狂热内驱力和胆魄使过去的传统型领导相形见绌,私下里他也能展现出非常可爱的一面,但也会突然大发雷霆而喜怒无常,对员工发威,以至于员工私下里叫他疯子。一些员工认为贝佐斯缺乏同情心,对待员工榨尽血汗,丝毫不考虑他们为公司做出的贡献。但他们也承认,贝佐斯在提升公司业绩和顾客服务上确实身先士卒。有人又认为,这是贝佐斯不能容忍愚蠢的行为,即使是偶尔为之也无法容忍。

贝佐斯经常说,亚马逊不是一个做零售业的。这意味着亚马逊不受零售业传统规律的束缚。它应该拥有无限的货架空间,并且为每位顾客定制个性化的产品。它允许网站上出现正面和负面的评价,并把二手货放在新产品旁边,以便顾客能够获得相应的信息。在贝佐斯的眼里,亚马逊不仅要每天提供最低价的商品,还要提供最优质的服务,它是沃尔玛和诺德斯特姆百货公司的合体。于是,亚马逊高效运送货物的能力以及精准的顾客送货服务使公司在众多竞争对手中脱颖而出。贝佐斯从“一键下单”服务中得知,当网购变得容易时,顾客会提高他们的消费额。这会促使公司的飞轮效应产生良性循环。当顾客消费更多时,亚马逊的销售量也会增加,这样就可以降低运输成本,并能和供应商洽谈新的交易。这就为公司节省了开支,也可以弥补亏空,使价格降下来。

但是亚马逊的问题还是不断发生。2010年12月,心怀不满的员工在供货仓库放了一把火。2011年,媒体揭露亚马逊底下两家订单履行中心工作环境恶劣,以致15名工人出现了中暑症状,被送到医院抢救。于是负面报道铺天盖地。人类与生俱来的反复无常和不可预见的巧合时常以意外的方式出现。之后,亚马逊宣布要斥资5200万美元在大多数订单履行中心安装空调。贝佐斯虽然平息了混乱,也在尝试加大管理力度,但很难彻底根除这一切。一直到十周年庆的时候,亚马逊还是一个让人非常不快的工作场所。股票价格持平,薪金的年度增长有严格的限制,而且增长的速度令人绝望,员工都认为工资过低,而工作却过多。西雅图当地的市民都知道亚马逊的员工是多么凄惨和多么可怜。

那时亚马逊与谷歌根本没有可比性。谷歌为员工提供了奢华的待遇,如免费食物、办公室、公共健身,还还为员工的子女提供日托服务,就更不用说员工还可以选择持有价值不菲的公司股票期权。而比较起来,亚马逊为员工提供的股票其价格却令人作呕,其内部也是相互争斗,员工还得自己付停车费和钱费。因此亚马逊的大量员工都跳槽到谷歌。那时谷歌的规模是亚马逊的四倍多,而谷歌的股票才上市不到一年。在股票市场,金融分析师们怀疑亚马逊,在股票评级时,他们既不主张继续持有亚马逊的股票,也不主张卖掉。他们显然认为,以固定的价格在线零售商品的模式完全过时了。只有贝佐斯一直声称亚马逊在电子商务技术方面处于领先地位,是一家技术公司,而非零售商。但如果贝佐斯想继续向世界证明他一直声称的亚马逊确确实实是一家技术公司公司的话,他就需要巨大的突破。

于是,亚马逊最终开发出网络服务系统(AWS)。亚马逊网络服务系统现在的业务是出售电脑的基础设施如存储器、数据库及原始计算能力。这项服务与硅谷及更广泛的技术社区的日常生活交织在一起。新成立的公司,如瀑布流和照片分享租用亚马逊的空间及周期,并在互联网上经营,这就好像有高性能服务器坐守在自己的办公室里一样。即使是大型企业也依赖亚马逊网络服务系统,比如网飞公司利用它向客户传递视频流。亚马逊网络服务系统还引进一个叫云的虚拟概念,云被视为科技创业公司未来命运的主宰。美国政府的各个部门,如美国国家航空航天局和中央情报局,也是亚马逊网络服务系统的高端客户,尽管亚马逊一直都没有公布亚马逊网络服务系统的财务业绩和盈利能力,但据2012年摩根斯坦利的分析师们估计,它的年收入可能已达到220亿美元。

亚马逊网络服务系统的使命是:“让开发商和企业都能够使用网络服务来创建复杂且可扩展的应用程序。”这份构想列出了亚马逊随后变成了网络服务商的原语(原语,创造智能生命的方法,专注于设计简单的计算构件),从存储和计算到数据库,再到支付以及通讯。“我们试想一下,一个学生在宿舍里就能使用与世界上最大公司一样的基础设施。我们认为是同样为创业公司和小公司提供了一个大的竞争场所,让他们也拥有与大公司相同的成本结构。”亚马逊网络服务系统能吸引创业公司的部分原因是它的商业模式。贝佐斯将亚马逊网络服务视为类似电力事业一样的东西,允许客户只支付给他们使用费,而且可以随时增加或减少他们的消费。贝佐斯认为亚马逊在成本结构上有明显优势,而且拥有任何在利润极低的业务范围中生存的能力。他认为诸如IBM、微软和谷歌这样的公司可能不敢进入这样的市场,因为这要压低他们的整体利润。莱格梅森的首席投资官比尔·米勒也是亚马逊的大股东之一。有一次他问贝佐斯对亚马逊网络系统服务系统盈利能力有何预测时,贝佐斯说,从长期看,他会盈利,但他又说不想重复史蒂夫·乔布斯的错误——将iphone定价过高,利润过多,从而使智能手机市场成为吸引大规模竞争的众矢之的。

这就是贝佐斯独特的经营理念,他认为高利润会让竞争对手将投资更多地转到研发上,并引发进一步的竞争,而低利润则能吸引顾客,且防御性更强。贝佐斯的观点得到了证实,亚马逊网络服务系统故意压低利润的行为达到了预期的效果。谷歌后来才发现,那些创业公司的创始人好像都在亚马逊的服务器上建立自己的系统。“突然间,到处都是亚马逊。”现在,亚马逊这条世界上最大最长的河流真的开始湮没了任何一条河流。亚马逊网络服务系统,特别是其原始服务如S2和EC2,使整个技术产业摆脱了长期以来的后互联网衰退症状。亚马逊也完全从这一时期的大型硬件商如太阳微系统公司和惠普中异军突起,从而掀起了商业计算领域的第二波浪潮。或许最大的改变就是亚马逊自身的形象。亚马逊网络服务系统使这家无所不卖的商店含义更加广阔,亚马逊的货架上又增加了与周围不怎么协调的商品,如现场展示和百万兆字节的存储服务。这让亚马逊干扰了沃尔玛和其他零售商竞争对手的目标,并使公司再次吸引了大批想要解决世界上最有趣的问题的工程师。经过了多年的挫折和内部的激烈冲突,亚马逊无可争议地成为了贝佐斯一直梦想的技术公司。

(待续)


 
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