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理查德·福斯特的新范式

18-09-30 08:09    作者:一只花蛤    相关股票:

2018年9月23日   文/姚斌

理查德·福斯特的《创新:进攻者的优势》出版于1986年,距今已经32年了,然而这本书却历久弥新,体现出顽强的生命力。在这部论著中,福斯特紧紧抓住S曲线、极限和进攻者优势三个概念,这三个概念构成了一种新的范式。S曲线表示投入和绩效的关系。由于这种关系用图画出来像字母S,因此被称为S曲线。当初始投入研发一种产品或流程时,其进展缓慢。然后,当关键知识探索出来时,就立刻走出困境。最后,当进一步投入研发这种产品或流程时,技术进步将越来越困难,并且代价高昂,这表明已经到达S曲线顶部的极限了。各种方式定义的技术,都有其极限。如果一项技术处于极限点,那么即使多么努力,也不可能取得进步。当接近极限点时,取得进步的成本急剧上升。认识到极限对企业预测改变的时机或者至少意识到什么时候不该再做无谓的投资是非常关键的。从消极面的角度来看,那些不懂极限和S曲线的人,变革是“盲区”,那么S曲线就是“盲区线”;而从积极面的角度来看,要成为成功的进攻者,企业可以并且一定要用S曲线理论作为理论基础,那么S曲线就是“进攻者曲线”。

从一组产品或流程跳到另一组产品或流程这一期间,福斯特称为“技术断层期”。比如,从真空管到半导体,从螺旋桨飞机的喷气机,从自然的纤维、洗涤剂到合成的纤维、洗涤剂。这些都是技术断层,正是这些断层使许多行业领袖一蹶不振。利华兄弟公司因为没有看到极限让自己花费数月来生产合成洗涤剂,并将领袖地位拱手让给宝洁公司。彼得·德鲁克在《断层时代》中写道,我们所处的经济时代断层出现的频率比我们大部分人想象的都要高,而且它们的频率还在增加。在所有的行业中,断层都在发生,或者隐约即将出现。它们的影响很广泛,会带来一系列无穷无尽的商业竞赛,造就了一些人的成功和另一些人的失败。

罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中建议企业应该“坚守本业”,因为企业的成功就建立在一组独特的竞争技能上,所以企业不要轻易转移到新的领域。问题是,如果一个企业接近它的产品生产能力的极限时,将如何应对?福斯特认为,S曲线、极限和进攻者优势是问题的核心所在,也是解决问题的核心所在。像通用电气、杜邦、孟山都等公司,它们意识到问题不在于技术,而在于引导和管理技术的方法。它们意识到要想成功,不能做是或否的选择——技术或者营销。它们必须满足消费者的需求,但所使用的方法必须能够带来持久的竞争优势,而技术就是满足这个要求的方法。虽然这种管理技术的方法明显比以前的方法好,但仍然没有给出全部答案,因此这些领袖级的企业仍然会失败,可能会被拥有新技术和高成本效益产品的公司所取代。

极限对商业是非常重要的,无论这种商业是高科技还是低科技,因为一些技术性能决定了产品的价值。系统性的识别鉴定这些因素,并清楚地掌握影响这些因素的原理,这两个条件对研究方向非常有帮助。极限的重要性在于它可以预测商业前景。从而实现S曲线中可以看出,当技术接近极限时,进一步开发的成本将迅速提高。这意味着公司必须以更快的速度增加技术投入,以便与市场上的技术进步保持同步,否则它就不得不接受越来越慢的技术进步。如果公司的变化率较低,在遇到竞争时的损失会更严重,价格和利润就会下滑,因为已经接近极限了。这两个选择都预示了更艰难的商业前景,所以它们对商家没有吸引力。接近极限说明,通过提高技术来提高业务的所有重要机会都已经使用过了。如果想要业务继续增长并取得进一步的成功,那就必须期待技术外的功能性技巧——例如营销生产或采购。换句话说,如果已经达到了一项技术的极限,成功的关键就在于业务的变化了。那些曾经解释了以往成功的行动和策略,并不足以解释未来的成功。一项技术的老化,即接近极限,使竞争者有机会追赶公认的市场领袖。如果竞争者能够更好地占领未来成功的关键要素,他们就会战胜市场领袖。

找到极限就是成功,找不到极限就是失败。但失败并不是没有找到我们想要的极限。极限主要有两种。第一种是当技术接近极限时,并不意味着没有技术进步空间,而是在这项科技上没有更大的进步空间。也并不是说目前不存在替代技术,或将来也不会出现替代技术。这里的替代技术指的是特定的替代技术,它们既可以满足消费者需求,又具有很大的改进空间。大多数情况下都存在这样的技术。即使达到一项技术的极限,仍然有其他技术可以更好的满足需求消费者的需求。如果有替代技术,并且这种替代技术成本较低,那么竞争者的竞争方式就会发生改变。第二个就是对极限是什么做出错误的判断。如果一个人对极限判断错误,就很可能得出错误的商业结论,认为某些事情是可行的,可实际上这些事情是不可行的,或者在某些事情是可行的情况下判断这些事情是不可行的。比如,1900年,西蒙·纽卡姆断言乘坐比空气重的机器是不可行的,结果怀特兄弟成功发明“雏鹰号”,用事实驳倒了纽卡姆。

S曲线精确地表明了每一种产品或进步的性能改进程度,以及为取得这些进步所付出的努力。它代表着天才们的试错,展现出他们的努力,让我们看到成功和失败的模式。如果不这样做,我们就无法看到这些东西。在经历了相当长的缓慢进步之后,成功的速度会越来越快。但是,当技术接近极限时,这个过程就会相反,不像处于S曲线底端时的情况,以越来越少的努力获得越来越大的进步,而是每次相同程度的努力都只能获得越来越小的进步,这就是“收益递减”,与“收益递增”相反。

S曲线背后有两个主要特征:学习和收益递减。在S曲线上,每一个连续点代表一次性能改进,S曲线就是利用这些点,描绘出新产品开发过程的轨迹。S曲线已经被用来描述电力技术、钟的精度、电灯泡效率、氨水产量、药的剂量、无线通讯宽带、有机杀虫剂和软件,以及几十种其他技术的进步轨迹。S曲线是相当稳定的。如果出现对其预测不准确的情况,大部分原因不在于很难预测技术怎样进步,而在于很难预测竞争者为了开发技术,会以多大的速率进行投资。出现预测错误的原因在于竞争分析不正确,而不是因为技术分析不准确。

S曲线几乎总是成对出现。S曲线对之间的间断,代表断层,即一项技术取代另一项技术时期。例如,固态电子技术取代真空管的时期。实际上,单一的技术很难满足消费者的所有需求。因此,在实际情况中,可能有三种或四种或更多的技术参与同一项竞争:一些在防守,而另一些在进攻。经常会出现这样的情况,即多种新技术为取代一项旧技术并占领它的市场份额而相互竞争。例如,光碟播放机与先进的盒式磁带录音机和超精度转台共同竞争家庭立体音响的市场份额。当这种情况发生时,解释处于断层期的S曲线就存在很大的困难。

有些公司想要紧紧抓住市场的脉搏,就进行投资。在没有理解极限、加速进步或解决性能的情况下,仅仅凭经验开发产品,匆匆投入生产,就会遇上大问题。兰德公司在调查之后指出:他们严重低估成本是所有先进技术的通病;公司可以在技术研发的早期阶段,在还没有为庞大的工程付出高昂的成本之前,在没有进行太多的建设之前,找到导致成本估计不准和绩效差的原因;75%的成本差异,是由于没有在生产开始前掌握充足的技术信息造成的。简单的说,有一些公司比竞争对手更早占领市场,但这些公司并没有走捷径:它们首先进行研究,然后才付诸生产实践。所以,与想要开发同种技术的公司相比,这些公司的S曲线斜率更大。
不管什么时候技术断层一旦出现,相关企业的命运都会发生戏剧性的变化。当新的技术潮流来临时,引领当前技术潮流的企业,很少能够保持自己的领军地位。领军企业的市场份额即便能保住第一,也会出现较大的滑坡。断层也可能意味着领军企业的市场份额排位迅速下降,甚至从该市场中消失,沦落至破产的境地。领军企业失去它们的地位,是因为消费者偏好新的或者改进的产品,而且新的或改进了的产品往往也更便宜。技术变革是企业状况不佳的主要原因之一。在1940-1958年间,联合化学、孟山都和雪佛龙等公司的科学家投入了100人/年的科研力量去改进萘法制造苯酐的工艺。那个时期业绩稳定增长。而在1958-1972年间又投入了70人/年的科研力量,却只取得非常有限的进步。这一技术成为报酬递减规律的牺牲品。最后,采用萘法制造苯酐的进步完全停止了。

技术变革引起的不光是单一产品生产线的死亡,也可以是整个产业的消亡。在20世纪50年代中期,现代电子技术时代的商业化进程开启。当时真空管有7亿美元的市场,相比之下大约700万美元的晶体管市场,这是小巫见大巫。但是在1955-1982年的50多年时间,产业领袖几乎全部发生了变化。只有无线电公司和北美飞利浦公司两家公司,实现了从成功的真空管生产商向成功的晶体管和集成电路的生产上的转化。它们是技术断层中仅有的幸存者。在这个历史案例中,有三方面的教训值得总结,首先是不投资于高新技术的决策;其次是决定投资却选错了要投资的技术;第三是文化因素的方面,企业因为缺乏攻防的能力而失败:在即将过时的技术上严防死守,而在新技术领域不能做一个高效的进攻者。当技术变革发生时,需要重大变革组织来适应它,领导层和经营途径都会发生变化,会产生新的胜利者和失败者,先前的预期会被破坏。一个又一个的企业失去它们的领先地位不仅因为它们差劲的战略,也因为它们顽固的文化。

优秀的企业会早早的为变革做好准备,其中预期是关键,企业要及早动手,时间越晚,完成转换,需要花的钱就越多。在某些情况下,开销可能超过所拥有的资源,这意味着企业会破产或者丧失市场地位。错误的模式在防守者遭受新技术进攻的时候是很常见的。常见的错误有:
以为技术改进就足够用,但其实不管用,所以注定要失败;
错误地假定,以为如果理解了当前技术、客户需求和竞争,就能足够早地预见即将到来的断层;
确信企业自己能够理解客户的需求,而实际上并不很清楚;
错误地界定市场,以为把握市场比正确地把握市场要容易得多;
高估自己预见断层到来的能力,觉得自己能够了解对手,实际上即便知道了未来可能的竞争对手,仍然可能找不到自己的目标或者无法发现自己的潜力;
认为自己的反应足够迅速。

面临进攻的防守者受冲击的过程可以区分为四个清晰的阶段。第一阶段,竞争者带着新产品进入一个利基市场,在众多竞争者失败后,会有少量企业能够立足。第二阶段,在成功进入利基市场后,进攻者会扩大地盘,并渗透整个市场,几乎是在一瞬间,进攻者给市场带来很大的冲击,不久以后这家公司甚至开始主导了整个市场。第三阶段,取代过程已经进行得差不多接近完成了,只有一小部分利基市场没有被渗透。然后就是第四阶段,在这个阶段,可能的利基市场都被征服了。一项新的技术取代老的技术通常要花5-10年时间。在技术转换的最初的1/4个周期内,进攻者进入利基市场,当进攻者扩大了市场,这时候周期差不多过了一半,而当防守者真正感觉到进攻者的产品带来的经济上的压力时,2/3个周期差不多过去了,整体的瓦解很快就会发生。这样,在周期的最后部分的那几年,取代过程将集中而迅速。而到那时候,做任何事情都已经于事无补了。

对于进攻者而言,研发这场博弈的地点不是实验室而是市场。毕竟,公司进行研发的最终目标不是技术进步,而是改进产品和生产过程,由此抢占市场,进而使稀缺的资源和研发资金能产生最大的收益。所以,要从两方面考虑研发投资产生的收益。第一部分是研发投资产生的技术进步率,第二部分是技术进步带来的产出率。投资研发会促进技术进步,这种进步具有创造收益的能力,但仅仅是潜力而已。要理解研发投资能否创造收益,必须关注收益的第二部分,也就是给定的技术进步产生的总收益率,这个比率就是研发产出率。研发活动必须能够提供如下信息:基本的替代技术、技术极限、每一个竞争者在S曲线上所处的位置、哪些策略可以提高S曲线的斜率。如果技术投资带来的收益越来越少(技术进步率很低),但公司的利润仍然很高(生产率很高),说明所使用的技术可能已经接近极限了,技术进步率可能会降到零,因此必须考虑改变生产技术。
研发投资必须带来正收益。只有在研发技术进步率和研发产出率都为正时,收益率才是正的。然而在现实情况下,这两个变量中的任何一个都有可能是零或者是负的。技术进步率为零意味着公司的研发投资没有促进技术进步。如果为了提高产品的一种性能而牺牲产品的另一种性能,例如为了提高产品的可信度而降低产品的运行速度,结果就是产品的整体性能对消费者的吸引力降低,这时技术进步率就是负的。如果技术进步不能带来任何收益,研发收益就是零。如果技术进步了,但产品整体收益反而降低了,那研发产出率就是负的。当市场上的先进产品供过于求时,这种情况就会发生。在电子商业领域,这种现象频繁发生。与性能可靠的旧产品相比,新产品的利润率更低。当研发技术进步率很高,而研发产出率是负的时,收益率就是负的。洗衣粉市场就是这个样的例子,生产者在昂贵的视觉增白剂上投入巨额资金,却没有为消费者提供一种有意义的产品性能。还有一种情况,研发产出率很高,但研发技术进步率为零,这说明技术已经接近极限。投资于已经达到极限的科技项目,就像投资于潜力很大但对消费者没有价值的技术一样,没有任何意义。

进攻者未必常胜。实际上,进攻者失败的比率很大。首先,一次进攻很难取得彻底的胜利,进攻者必须不断发动攻击,才能把防守者挤出市场。其次,很少见到某一家公司完全拥有某项新技术,更多的时候是伴随着新技术的出现,市场上出现多个竞争者。在20世纪最初的几年,美国的汽车制造公司不少于250家。进攻者像防守者一样经常犯错,它们犯错的频率甚至可能更高。从本质上来讲,它们是机会主义者。数以百计可能成为进攻者的公司,因为无法控制进攻过程而失败。导致这种情况发生的原因数不胜数。如果公司的进攻依赖于扩大其专业领域,它们就会失败。数码手表的早期生产商试图把电子表当作装饰品引入市场,结果失败了。即使进攻者作为一个群体更容易成功,但个体进攻者常常发现很难获胜。不管你选择哪个进攻者阵营,失败的概率都成倍增加。

从防守的角度看,创业的死亡率很高。例如电子行业的创业死亡率是三分之二。但如果只看到单个进攻者被击败的概率,防守者可能会忽略集体进攻会成功的这个要点。典型的情况是,防守者会进入一个已经被有限寡头公司分割的市场,但可能市场上还有十个竞争者。在这些竞争者中,三或四个公司支配着整个市场,然后会出现五十个或一百个进攻者。如果进攻者成功的比例是三分之一,或者甚至只有十分之一,也会有大量进攻者存活下来。它们会对防守公司造成危害。进攻者作为一个团体,会和几个防守者一起占据整个市场,而其他大部分防守公司都被消灭了。如果进攻者的产品或技术距离极限很远,防守者就可以跳跃前进。如果技术潜力很大,并且跳跃到新S曲线上的成本不高,防守者就可以跳到新S曲线上,以取得进步。电子产业、生物科技、材料科学、医疗保健和人工智能都可以看作是这种类型的产业。相反,如果科技潜力有限,跳跃到新S曲线上的成本很高,在现有的竞争中可获得数量收益较少,那么跳跃式进步方法并不容易取得成功。

技术断层意义深远,它的核心就是公司改变其技术基础。而技术改变需要一段很长的时间才能完成。不管是进攻者还是防守者,成败的关键都在于能否选择正确的技术。即使公司能够找出可选择的技术,并能确定它们的极限,也不一定会成功。专利是获取或保护一下技术的传统方法。不幸的是,很多公司在规避专利限制的过程中破产了。专利本身很少强大到足以阻止技术断层发生的地步。在美国生甚至全世界,可以顺利度过技术断层期的公司并不太多。穿越断层并不是一件愉快的事,也不是所有的行动都会成功。毫无疑问,今天成功的公司,它们中的任何一个,将来都有可能失败。要想在行业中保持领先地位,都需要付出巨大的努力,并拥有技术和运气。因此,对于投资者而言,认识并理解福斯特的新范式——S曲线、极限和进攻者优势——将是一个巨大的挑战。


 
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