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【我读德鲁克】企业家精神的管理实践

19-01-10 10:17    作者:一只花蛤    相关股票:

原创: 姚斌  一只花蛤的价值投资 
2018年12月23 日  文/姚斌


在德鲁克看来,企业家精神的实践可以从现有企业、发挥企业家精神的有关策略、实践和问题入手。

德鲁克认为,20世纪末期的企业,尤其是大型企业,除非具备的创业能力,否则很难在这个变化莫测和充满创新的时代中继续生存下去。这个时期与经济史上最后一次伟大的企业家截然不同,后者持续了五六十年,随着一战的爆发而结束。在那段时期里,大型企业并不多见,即使是中型企业也为数不多。但今天许多大型企业不仅仅是出于自身利益出发来学习企业家精神,而且也是出于它们的社会责任感。与100年前的情形形成鲜明对比的是,今天的现有企业,特别是大型企业,往往遭遇迅速崩溃的命运。而创新,按照熊彼特的名言来说,就是创新者的“创造性破坏”,是这些企业遭到灭顶之灾的主要原因,这对当今就业、金融稳定、社会秩序、政府责任带来了真正的社会威胁。

因此,现有企业必须改变,而且必须在各个方面进行彻底的改变。为了在重大转型期能够继续保持稳定和领导地位,现有企业就必须学会如何生存。只有通过学习成为一个成功的企业家,才能真正做到这一点。在许多实例中,现有企业是企业家精神的唯一来源。今天的一些工业巨子,在下一个25年间不一定能够幸存下来。但我们知道,一些中型企业极有可能成功地定位为杰出的企业家和创新者,然而必须通过企业家管理方能实现这一目标。其实,具有相当规模的现有企业(而非小规模企业)最具有成为企业界领导者的实力。因为它们拥有必要的资源,尤其是人力资源,而且他们已经具备了管理上的优势,并建立了一支管理队伍。它们不仅有机会而且有责任实行有效的企业家管理。

企业家精神的策略

有的人认为大企业不创新或不能创新,这是一个误解。

首先,有大量特例可以证明,作为企业家和创新者,许多大企业在这方面成绩斐然。在美国,强生在卫生和医疗保健中成绩卓著;3M为工业和消费市场设计了高精细的产品;已有100多年历史的华旗银行,作为美国和全球最大的非政府金融机构,是银行业和金融领域的主要创新者。一些历史悠久的大企业在一些领域里,是成功的创新者和企业家,而在其他领域却有一败涂地。这一现象让人更加迷惑,通用电气虽然在计算机领域失败了,但它在三个完全不同的领域中,却是成功的创新者:飞机发动机、精细无机塑料和电子和医疗电子设备。无线电通讯公司虽然在计算机领域失败了,但它却在彩色电视机方面成功了。事情绝对没有传统观念想象的那么简单。

其次,规模并不是创新与其企业家精神的障碍,真正的障碍是现有企业本身的运作,特别是现有的成功运作方式。研究显示,在现有机构中,小企业最没有企业家精神和创新意识。在现有颇具企业家精神的企业中,有许多大型公司,可以轻而易举的把此类公司的名单增加到100家大公司。也许大多数最具企业家精神的企业是中等规模的大企业,如20世纪80年代中期,年销售额达5亿美元的美国公司。在所有企业家企业的名单中,很显然找不到小规模的现有企业。大企业或至少是相当规模的企业比小规模企业更容易克服创新与企业家精神的障碍。与规模和运作都已成熟的企业相比,新企业看起来都那么渺小,微不足道,前途未卜。其实,任何新事物如果看起来非常庞大,反而令人怀疑。尽管它们成功的几率很小,但成功的创新者往往都是从小规模的创新开始。最重要的是,从简单的创新开始。

许多企业都声称,“10年以后,我们有90%的收入将来自于今天尚不存在的产品”,这在很大程度上都是言过其实。这10年中,企业可以改进现有产品,可以变换现有产品,甚至可以将现有产品打入新市场,改变现有产品的最终用途。但是真正的新企业必然需要较长的间隔时间,才有可能推出一种新产品。成功的企业,即今天在正确的市场、销售正确的产品或服务的企业,10年以后,很可能有3/4的收入仍来自今天已有的产品和服务,或来自其衍生产品。事实上,如果今天的产品或服务不能持续产生大量的现金流,那么该企业就无法对未来进行足够的投资,而这项投资又是创新所需要的。

因此,现有企业必须不遗余力地从事创新与企业家精神的实践。而如今一般企业通常的做法是,将生产资源配置到现有业务、日常危机,以及在现有基础上多提高一点产量上。现有企业总是在修补昨天,而无法迈向未来,这是一种致命的诱惑。不创新的企业注定会老化、衰退。在当今这个巨变的时代,在这个企业家经济的时代,衰退的速度将会加快。一旦一个企业或产业开始沉迷于过去的成绩,就很难使它再回头。现有企业的成功确实是创新和企业家精神的障碍,其问题十分明显。企业已经如此成功,官僚作风、繁文缛节或骄傲自满情绪容易到处滋生,但是企业却没有显露出任何衰退的迹象,看上去仍然相当“健康”。

这就说明了,为什么列举现有企业成功管理创新的例子是如此重要,尤其是列举那些现有大型企业和相当规模的企业,作为成功的企业家和创新家的例子。这些企业的实践表明,成功所带来的负面障碍是可以被克服的。我们可以采用一种特定的方式,来克服这一障碍,使得现有企业和新企业、成熟企业和成立不久的企业共同获益和繁荣。作为成功的企业家和创新者的大型企业如强生、3M或100家中等规模的成长公司,它们都清楚知道该如何克服障碍。

企业家精神既不是自然的,也不是创造性的,而是一种踏踏实实的工作。大量现有企业,其中不乏规模中等、大型、超大型的企业,在创新与企业家精神的实践中表现突出。从这一点来看,任何企业都可获得创新与企业家精神。但要实现这一目标,企业必须有意识地去奋斗。其创新与企业家精神是可以学到的,但要付出努力。企业家企业家将企业精神视为一种责任,它们在这方面进行训练,对其加以研究,并付诸实践。

明确的说,企业家管理需要在以下四个主要领域中制定政策,并付诸实施。第一,组织必须接受创新,并愿意视变化为机遇,而不是威胁。它必须承担起企业家的艰苦工作,并通过制定政策措施来营造企业家氛围。第二,必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统衡量和评估,同时建立起内部学习机制以提高绩效。第三,企业家管理要求建立组织结构、人员任用与管理、薪酬、激励和奖励等方面的具体措施。第四,企业家管理中有几个禁忌,也就是不该做的事。

企业家的政策是特别的政策。首先,创新并不是紧紧抓住已有的事物,而是一种对管理者有吸引力且使其感到有利可图的事情。所有的人都必须清楚的意识到,创新才是保护组织,使组织基业长青的最好方法,它是管理者的职业保障和事业有成的基础。其次,必须界定和详尽说明创新的重要性及时间期限。最后,必须制定目标明确的创新计划。

1、只有一种方法使创新对管理有吸引力,那就是制定一个系统的放弃政策。凡是废弃的、过时的、没有生产力的,以及错误的、失败的和误导性的工作均应放弃。

2、为使现有企业“渴望新事物”而制定第二个政策,就要正视这样一个事实:现有产品、服务市场、分销渠道、程序技术的繁荣和生命周期都非常有限,且通常都很短暂。

3、企业X光透视法向企业提供的所需的信息,使它得以确定自己需要多少创新,以及创新的领域和创新的实现。公司需要列出每项产品及服务及其所针对的市场以及所用的分销渠道,以估算每项产品和服务在生命周期中所处的位置。

4、有系统地放弃,用企业X光透视法来检查现有企业及其产品服务、市场和技术创新差距和创新需求的确定——将这几方面整合在一起,公司就能制定出一个有明确创新目标和有期限性的企业家计划。

企业家精神的管理实践

在现有企业中,培养企业家精神还需要管理实践:

1、最简单的一个做法就是,管理层应将目光放在寻找机遇上。人们往往只看到事物所呈现的部分,而忽略那些未显露的部分。而展现在大多数管理者面前的都是些问题——特别是那些绩效下降领域中的问题——这意味着管理者没有注意到机遇,因为机遇没有展现在他们面前。公司应该关注问题,并严肃对待,及时处理。但如果公司只讨论这些问题,机会就会悄悄溜走。企业若想营造重视企业家精神的氛围,就应该特别注意各种新机遇。

2、为激发整个管理层的企业家精神,公司还可以采用以下方法。每半年举行一次为期两天的管理费,约有四五十人参加,包括公司各事业部、市场和主要产品的高级管理人员。这些会议对管理层的态度和价值观影响远比会议真正报告的内容还重要。具有企业家精神的企业总是在寻找干得更好、更与众不同的人和部门。

3、派一位高层管理者与研发、工程、生产、营销和财会等部门的基层人员座谈,但这种座谈会一年不要超过3次。这种座谈会是公司上下共建企业家愿景的最有效方式之一。

对于一家重视企业家精神的企业而言,必须衡量创新绩效,并以此作为控制自身行为的依据。我们只有对企业家精神绩效进行评估后,企业家精神才能真正化为行动。人类总是朝期望的目标去努力。政策、实践以及对创新成果的衡量,使得创新与企业家精神成为可能。它们消除或减少的可能的障碍,培养了正确的态度,提供了充足的证据。为使现有企业能够创新,公司必须创建一种结构,进而使公司的员工具有企业家精神。这意味着必须将全新的具有企业家精神的项目与旧的、已有的企业分开组织;意味着组织必须为新项目留有一席之地,而且必须由高层管理者直接负责。

在很多情况下,新项目可能好几年都没有利润,也没有成长,它只是吸收资源。但是一旦成功,就会有很长的一段时间快速成长,它将创造原始投资的50倍回报,也许更高,后者该创新就是失败的。一个创新在刚开始的时候,往往规模较小,可一旦成功,它所产生的效益和规模却是不同反响的。创新应该是开创新的事业,而不仅仅是增加到产品线中的又一个“特色产品”或“非常出众的产品”。

寿命不长的企业有一个共同的特点,即这些企业都是由创始人创建并一直由他经营的。当这些企业家取得成功时,除非它们采用企业家管理政策和实践方法,否则它们很快就不再具有企业家精神,在几年之内就会变得保守和沉迷于以前的成功。一般来说,这些企业甚至没有认识到它们已经失去了根本,而这个根本曾使它们脱颖而出,等到它们意识到时已经太晚了。

迪士尼公司的创始人是沃尔特·迪斯尼,麦当劳的创始人是雷·克罗克。这两个人都有丰富的想象力和充沛的精力,并富有创造力、企业家精神和创新意识。而且,他们的公司都有很强的日常运营管理能力。但是,他们将公司中的企业家责任留给了自己,都依赖自己的“企业家性格”,而没有将企业家精神根植于特别的政策和实践中。因此,在他们去世后的几年里,他们的公司变得平庸、落伍和谨小慎微。

文学作品里到处都是“企业家性格”的故事,这些人什么都不做,只知道创新。但是,根据过往经验,这些描述毫无意义。大体而言,那些对自己身为创新者和企业家感到不适者,不会主动要求从事这些工作,这种自身的不适性已经排除了这些人。其他人则可以在实践中学习创新,一个能有效完成其他任务的高管人员,也可以成为一个出色的企业家。在成功的企业家企业中,没有人会担心某个人是否能做好开发工作。显而易见的是,任何性情和背景的人都能做得很出色。在3M公司,任何一名年轻的工程师只要向高层管理者呈报一个有创意的想法,都会被指派负责这项开发工作。

同样,我们无需担心成功的企业家会逐渐消失。事实上,有许多人只愿从事新项目,不愿做其他事情。那些只愿做企业家而不愿从事其他工作的人,不大可能在刚受雇一家现有企业后就有机会从事创新工作;即使得到了这样的机会,也有可能以失败而告终。通常,那是因为现有企业成功创业的人员在好多年前,早就被企业公认为成功的管理者了。因此,我们有理由相信他们能够创新并管理现有企业。宝洁公司和3M公司就有一些人是以做项目经理为职业,这些人在成功完成一个项目后又马上承担起另一个新项目。这些公司的大多数更高层管理人员,则是从项目管理做起,然后进入产品管理,再进入市场营销管理,最后进入管理整个公司事务的高级职位。

企业家管理的问题

现有企业的企业家管理应注意避免一些事情:

1、不要将经营部门与企业家和创新部门混在一起。永远也不要将创新项目放到已有的管理部门中,绝不要让负责已有业务运营、开发和优化的人员,来承担创新任务。如果一个企业不彻底改变其基本政策和实践方法,而试图成为企业家管理,也同样是失策的——事实上,是注定要失败的。兼职的企业家很少会成功。在过去10-15年中,许多美国大型企业尝试与企业家联合组建合资公司,但是没有一个成功。

2、创新努力如果脱离已有的事业领域,也很少会成功。创新最好不要“多元化”。无论多元化有多少好处,它都不可能与创新和企业家精神混在一起。新事物往往充满艰辛,自己不熟悉的领域是很难成功的。现有企业的创新一定要立足于自己的专长,无论是市场知识还是技术知识,凡是新事物将来肯定会出现各种问题。所以,企业必须了解所从事的创新。除非多元化与现有事业有共同的知识,才有可能成功。但即使是那样多元化,仍有它的问题。如果公司除了解决实践企业家精神的过程中所要面临的困难和要求,还要解决因多元化而带来的困难和要求,那么后果将不堪设想。因此,企业只能在自己熟悉的领域进行创新。

3、如果想收购,也就是说,通过收购小企业来实现自己企业的创新,那是徒劳无功的。收购极少会成功,除非进行收购的企业,愿意并能够在相当短的时间内,向被收购企业提供管理人员。被收购企业的管理者一般不会待得太长。如果他们是所有者,他们现在已经很富有;如果是专业管理人员,除非新公司提供更好的机会,他们才有可能继续留任。因此,在一两年内,收购者必须向被收购企业提供管理人员。当一家非企业家企业收购了一家企业家企业时,这一点尤为重要。


 
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